"Bold." | Leadership : simplifier la complexité avec Guillaume Autier

Aujourd'hui, plongée dans l'esprit stratégique de Guillaume Autier, ex-CEO du Groupe Meilleurtaux. À travers son parcours de transformation d'un courtier historique, il nous apprend comment la résilience est un avantage concurrentiel décisif et pourquoi le timing d'une décision surpasse souvent sa perfection.

Commençons par une question simple : quel est ton super pouvoir ?

C'est drôle car quand je parlais aux équipes de Meilleurtaux, j'avais l'habitude de leur dire mot pour mot "vous savez, on a des super pouvoirs, utilisons-les !".

Je voulais dire par là que la force d’une marque comme Meilleurtaux, son audience, combinée à l’abaissement des coûts d’élaboration d’un nouveau produit, nous permettaient de saisir à peu près toutes les opportunités… pour peu qu’on le décide vraiment, qu’on y travaille d’arrache-pied et qu’on garde un vrai sens de l’urgence. Dans presque tous les domaines, je crois vraiment que les technologies d’aujourd’hui dotent chacun de vrais super pouvoirs, mais que la différence se fait dans la volonté réelle et profonde de les utiliser. Ce qui fait vraiment la différence entre les individus, d'après mon expérience, c'est la capacité à “s’y mettre” et à tenir dans la durée.

Mon super pouvoir, si j’en ai un, c'est donc sans doute la résilience - j’essaie de faire partie des gens qui tiennent versus ceux qui abandonnent. Tout le monde connaît des difficultés. Même les entrepreneurs que nous admirons tous et qui semblent avoir été toujours programmés pour le succès ont évidemment rencontré des écueils. La différence fondamentale se fait entre "je tiens" ou "j'abandonne".

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C'est particulièrement vrai dans notre industrie de l'assurance, où savoir survivre, être résilient et prendre le temps constituent un énorme avantage concurrentiel.

Absolument. C'est encore plus vrai dans les industries où le cycle économique va forcément t'envoyer des baffes très fortes. Parfois les cycles te portent, parfois au contraire tu fais face à un courant tellement puissant que même en nageant très vite, tu n'arrives jamais à le battre.

Dans ces environnements cycliques, tenir, et tenir longtemps est évidemment très difficile. Une autre situation comparable concerne les industries à forte barrière à l’entrée, dans lesquelles il est impossible de prendre une place sans travailler des années. Ces industries font peur aux entrepreneurs, car il faut s’engager des années avant de savoir si ça va marcher. Certains investisseurs apprécient particulièrement ces secteurs, et là évidemment, cela sélectionne naturellement les personnes capables de tenir dans la durée.

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Quels ont été les moments dans ta carrière où tu as dû vraiment tenir et où ça a fait toute la différence ?

J'ai eu trois grandes périodes dans ma carrière, chacune d'environ six ans : d’abord dans le secteur public, puis dans une grande banque (BNP Paribas), et enfin chez Meilleurtaux.

Pour l'expérience Meilleurtaux, que j'ai dirigé pendant six ans, les 24 derniers mois ont été particulièrement marqués par cette hausse des taux très forte. Si cela a favorisé les métiers comme le placement, à l’inverse dans le crédit immobilier, l'impact a été beaucoup plus dur.

Quand les taux montent, emprunter coûte plus cher, ce qui affecte directement le marché. Nous avons vu les transactions dans l'ancien, dans le neuf, le volume de crédit baisser dans de très fortes proportions. On parle d'un marché énorme, d'environ 200 milliards d'euros, qui s'est réduit de moitié en seulement 12 mois.

Dans ces moments-là, il faut tenir, serrer les dents, être transparent avec les équipes, donner de l’espoir en ouvrant d’autres projets et rester convaincu que l'entreprise a une réelle valeur à apporter et qu'à un moment donné, le soleil réapparaîtra à l'horizon.

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Tu parles de la montée des taux. Est-ce qu’une situation comme celle-ci crée du stress chez toi ?

Au contraire. Les situations qui me dynamisent, et qui dynamisent les équipes autour de moi, sont celles où nous nous fixons des objectifs ambitieux, où nous devons gravir de nombreuses marches d'escalier. La difficulté me porte.

En revanche, les véritables situations de stress surviennent, non lorsque tu dois accomplir des choses difficiles, mais lorsque ton sort dépend de quelqu'un d'autre. Devoir beaucoup travailler, affronter la difficulté, pour s’en sortir n'est pas stressant en soi. Mais quand tu dépends de quelqu’un d’autre pour ton succès, c'est là que le stress apparaît véritablement.

Chez Meilleurtaux, qui est par définition un maillon de la chaîne dans ses métiers dont l’assurance, nous dépendons forcément d'autres acteurs - des partenaires, des fournisseurs, des courtiers. Quand tu négocies un partenariat et que ton interlocuteur doit lui-même en référer à quelqu'un d'autre, que tu n'as pas vraiment prise sur cette personne qui fait partie de la boucle de décision, c'est invariablement une source de stress intense pour moi.

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Résilience donc. Et quand tu dois travailler sur un nouveau sujet, un projet complexe, aller vraiment au fond des choses, quelle est ton approche ?

J'aime travailler un sujet en profondeur - me documenter rigoureusement, rencontrer les experts, prendre des notes détaillées.

Pendant mes études j'ai côtoyé des personnes brillantes qui comprenaient tout instantanément, mais ce n'était absolument pas mon cas. La seule façon pour moi de me hisser à leur niveau était de travailler considérablement plus. Chez Meilleurtaux, nous nous sommes beaucoup diversifiés, avons créé de nombreuses activités et acquis plusieurs entreprises. Au début, je ne connaissais pas grand-chose, et pour être crédible dans ces nouveaux domaines, il me fallait travailler intensément et faire preuve d’humilité.

Et d’ailleurs, travailler et apprendre ne sert pas tant pour accumuler de l'information qui servira ensuite, mais d'abord à se rassurer soi-même. Quand on ne maîtrise pas un sujet, on hésite à prendre des décisions, on se dit "je ne sais pas assez, je ne suis pas sûr" et on repousse les échéances. Quand on a appris des choses, on se fait plus confiance, on va plus vite.

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Cette préparation approfondie, c'est donc avec un objectif d'être plus à l'aise ou de décider plus rapidement ?

C'est pour être plus à l'aise afin de décider plus vite. J'ai souvent constaté que les pires décisions sont celles qu'on ne prend pas. J'ai un ami, Alexandre Fretti, qui a dirigé Webhelp qui avait une formule que j'ai particulièrement appréciée : "La plupart du temps, le timing de la décision compte plus que le sens de la décision".

Dans de nombreux cas, retarder une décision est plus dommageable que prendre une décision qui pourrait s'avérer imparfaite. Si c'est vraiment une mauvaise décision, il est rare dans nos secteurs qu'on ne puisse pas ajuster le tir une semaine plus tard.

En revanche, l'indécision chronique est véritablement préjudiciable.

Comment as-tu fait pour développer cette culture de prise de décision rapide chez Meilleurtaux ?

Nous avons délibérément cherché à créer un sens de l'urgence partagé. Nous avons mis en place des processus pour maintenir un rythme soutenu, nous fixer des échéances claires et nous y tenir autant que possible. J'essayais d'incarner cette approche et de montrer l'exemple en prenant moi-même des décisions rapidement.

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Cela a l’air simple comme cela, mais as-tu connu des loupés ?

Les quelques regrets professionnels que je peux avoir concernent presque toujours des sujets sur lesquels j'ai trop tardé à décider. C'est particulièrement vrai pour les questions de ressources humaines - notamment quand il faut se séparer de personnes qui ne sont plus alignées avec la vision de l'entreprise, ou au contraire avancer sur un recrutement clé.

Au moment où l'on identifie un problème, on se dit souvent "c'est peut-être prématuré, je vais attendre encore un peu". Mais une fois la décision prise et mise en œuvre, on réalise presque invariablement : "en fait, j'aurais dû faire cela six mois plus tôt".

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Parlons maintenant stratégie. Comment apprend-on véritablement à diriger ?

Je suis convaincu que personne n'apprend réellement à diriger dans un livre. Il n'existe qu'une seule véritable école pour cela : la pratique. Et quand on peut, en plus de la pratique, observer les personnes qui maîtrisent cet art, c'est encore plus formateur.

Travailler aux côtés de Jean-Laurent Bonnafé m'a énormément appris. Une chose en particulier m'a marqué - il ne me l'a jamais explicitement enseignée, je l'ai simplement observée. Dans une organisation aussi complexe et internationale que BNP Paribas, aucun sujet n'est réellement simple. Pourtant, il avait cette capacité exceptionnelle à prendre n'importe quel sujet, particulièrement les plus complexes, et à les simplifier à l'extrême en une formule, souvent une métaphore, d’ailleurs assez souvent amusante, tirée du sport ou de la cuisine. Je n'ai jamais rencontré quelqu'un qui excellait autant dans cet exercice.

Il ne reculait devant aucun type de sujet, qu'il s'agisse de ressources humaines, de technologies, de stratégies commerciales ou de questions réglementaires. Dans les réunions, il écoutait attentivement les explications et, alors que la plupart des participants semblaient perdus dans la complexité, il concluait par une formule synthétique parfaitement claire. Ce qui était remarquable, c'est qu'il parvenait non seulement à faire comprendre le diagnostic à tous, mais aussi, par son économie de mots, à indiquer précisément la direction à suivre.

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Qui t'a donné ta première véritable opportunité de diriger ?

C'est sans aucun doute mon prédécesseur chez Meilleurtaux, Hervé Hatt. C'est assez ironique quand on y pense : il avait passé de nombreuses années au sein du groupe AXA avant de quitter cet univers. De mon côté, j'étais chez BNP Paribas. Objectivement, nos chemins n'avaient aucune raison de se croiser.

À un moment de ma carrière, j'ai pris conscience que chez BNP Paribas, ma capacité à avoir un impact était limitée, et que dans des structures plus petites, je pourrais avoir un impact plus significatif. J'ai alors établi une sorte de portrait-robot des cinq ou six entreprises où je me verrais bien évoluer, et Meilleurtaux figurait dans cette liste. Et j’ai contacté Hervé directement !

Le courant est immédiatement passé entre nous. Par coïncidence, nous vivions tous deux à Londres à cette époque. Je n'avais pas du tout intégré Meilleurtaux avec l'ambition d'en prendre la Direction, mais quelques mois plus tard, une transition s'est amorcée dans l'entreprise. Il m'a progressivement fait monter en responsabilité - tous les six mois environ, je changeais de fonction et élargissais mon périmètre - jusqu'à finalement lui succéder.

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Faisons un saut dans le temps. Quand tu étais étudiant, est-ce que tu te voyais déjà réaliser cette carrière ?

À 20 ans, je n'imaginais absolument pas diriger un jour une entreprise comme Meilleurtaux !

J'avais une vision assez claire de ma première étape professionnelle : le secteur public. À cet âge, nos objectifs comportent souvent une part significative de rêve et d'irrationnel.

Mon système de valeurs, tout l'écosystème dans lequel j'ai évolué, était centré sur les grands décideurs publics. J'étais véritablement fasciné par cet univers. Aujourd'hui, ces figures sont souvent critiquées, et il est vrai que le paysage gouvernemental est devenu très instable, le pouvoir s'est dilué. Mais à l'époque, j'étais captivé par les grands hommes politiques.

Mes parents vouaient une admiration particulière à Giscard d'Estaing, son nom revenait régulièrement dans nos conversations familiales. Je me disais naïvement : "Je veux devenir comme Giscard". C'était le modèle de référence dans ma famille. J'ai donc naturellement commencé ma carrière dans les services de l'État, puis en cabinet ministériel.

Avec le temps, cette fascination pour les décideurs politiques s'est progressivement estompée. J'ai ressenti le besoin de basculer vers ce que j'appelais alors la "vraie vie" - le secteur privé. Et quand on évolue à Bercy, le secteur privé auquel on est exposé n'est pas celui des PME, mais celui des grandes institutions financières. Il était donc assez naturel pour moi de rejoindre une grande banque.

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Tu as opéré une transformation importante chez Meilleurtaux. Quelle a été ton approche stratégique pour gérer simultanément croissance et diversification ?

Quand j'ai rejoint Meilleurtaux, Hervé Hatt avait déjà initié une diversification vers l'assurance emprunteur. J'ai poursuivi dans cette voie car c'était une décision particulièrement judicieuse - il l'avait mise en œuvre avant même les évolutions réglementaires comme les lois Lagarde et Bourquin, et ces changements ont ensuite confirmé la pertinence de ce choix stratégique.

J'ai étendu cette logique de diversification à d'autres verticales : assurance auto, assurance santé, placement. Nous avons également dépassé les frontières françaises, notamment avec l'acquisition d'une entreprise en Belgique et au Luxembourg. Notre approche suivait toujours le même schéma : identifier une opportunité, réaliser un build-up, acquérir une structure, puis l'intégrer pleinement en la faisant bénéficier de notre marque et de notre trafic pour générer ensuite une croissance organique.

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As-tu été inspiré par quelqu’un dans ton approche ?

J'apprécie particulièrement la philosophie de Jeff Bezos qui dit : lorsque vous élaborez une stratégie d'entreprise, ne cherchez pas à anticiper ce qui va changer dans les 10 prochaines années, concentrez-vous au contraire sur ce qui ne changera pas. Dans notre secteur, la réponse était évidente : les consommateurs auront toujours besoin de comparer, de s'informer, de réaliser la meilleure transaction possible et de ne pas se faire exploiter par leurs fournisseurs.

Ils voudront toujours conserver leur pouvoir de décision. Cette constante est, par définition, immuable et va même se renforcer. Elle peut donc servir de fondement à une stratégie de long terme. 

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Très clair. J’imagine que cela demande de réaliser des choix forts. Quelle a été la décision business la plus importante que tu as dû prendre ?

Dans une entreprise comme Meilleurtaux, qui a beaucoup misé sur la croissance externe, les décisions les plus cruciales ont généralement coïncidé avec des opérations de fusion-acquisition. Quand on engage des sommes importantes dans des opérations de M&A compétitives, on met également en jeu l'identité même de l'entreprise.

Nous avons réalisé une dizaine d'opérations de tailles diverses, dont trois ou quatre particulièrement significatives. Notre approche ressemblait beaucoup à celle du recrutement : on s'appuie sur l'analyse pour se rassurer, mais au final, c'est une question d'intuition - soit on y croit, soit on n'y croit pas, soit on le sent, soit on ne le sent pas. Il faut développer son intuition et se faire confiance.

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Le processus décisionnel est donc très influencé par ton intuition. Mais prendre des décisions comporte des risques. Quels ont été les moments les plus difficiles ?

Ce sont invariablement les décisions relatives aux ressources humaines individuelles. Quand on dirige une entreprise, recruter et développer les talents est gratifiant, mais se séparer de collaborateurs reste toujours l'aspect le plus délicat. Les décisions humaines sont systématiquement plus complexes que les décisions purement business.

Une décision business se prend généralement rapidement, mais pour une décision humaine, j'ai souvent eu l'impression d'avoir trop temporisé. Il faudrait être particulièrement insensible pour prendre ce type de décision à la légère. Ces situations sont intrinsèquement inconfortables, c'est pourquoi elles traînent souvent en longueur, au point que je me suis parfois dit : "Tu as attendu six mois de trop, c'est évident".

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Tu parles de décisions humaines difficiles. Au contraire, quel a été ton plus beau moment de management ?

Plutôt que des moments-clés ou une “épiphanie”, j’ai plutôt le souvenir d'un quotidien profondément satisfaisant. Je crois beaucoup à la force de l’habitude et de la routine. L'équipe que nous avons constituée rassemblait les bonnes personnes. Nous avons réussi à créer un quotidien et un mode de fonctionnement qui ne nous a jamais lassés. J'appréciais vraiment ce rythme.

C'est comparable à la vie personnelle : il y a certes des moments forts, des voyages mémorables, mais l'essentiel réside dans la capacité à construire un quotidien épanouissant.

Les moments festifs, les séminaires, les événements hors-site font partie de la vie d'entreprise, mais si tout repose uniquement sur ces moments exceptionnels, c'est le signe que quelque chose ne va pas. La vraie vie d'une organisation, c'est son quotidien, sa routine. On ne peut pas acheter une bonne ambiance à coups d'événements spectaculaires ; rien ne remplace un fonctionnement quotidien harmonieux.

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Y a-t-il une expérience professionnelle ou personnelle qui a été particulièrement déterminante dans ton parcours ?

Avant ma carrière professionnelle, j'ai vécu une expérience déterminante. Apprenti pianiste dans un petit conservatoire de province, je me croyais assez bon pour tenter le concours du Conservatoire de Paris. La réalité fut brutale : face à des candidats souvent plus jeunes mais capables de donner des concerts professionnels, j'ai réalisé que je n'évoluais pas dans le même univers.

Ma grand-mère était persuadée que je jouais admirablement du piano, mais la confrontation avec l'excellence m'a montré autre chose. Après quelques mois difficiles, j'en ai tiré une leçon précieuse : ne jamais se laisser bercer d'illusions, chercher activement à connaître le niveau réel d'excellence dans un domaine avant de s'y engager.

Cette expérience m'a enseigné l'importance cruciale d'avoir les bons référentiels. Dans tout secteur, il y a toujours quelqu'un de meilleur que soi. Il est salutaire de ne pas s'illusionner, mais d'observer ceux qui excellent vraiment, de les écouter et d'apprendre d'eux - une approche que j'ai appliquée tout au long de ma carrière.

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Deux questions rapides pour conclure, la première : quel conseil donnerais-tu à quelqu'un qui débute aujourd'hui ?

Je l'encouragerais vivement à s'exposer davantage à l'international. Mon propre parcours est très, sans doute trop, ancré en France. J’ai corrigé cela en passant trois ans à Londres et j’ai eu la chance de travailler avec des actionnaires internationaux. Mais j’aurais sans aucun doute dû le faire plus tôt. En écho à ce que nous évoquions sur l'humilité, on peut être pleinement satisfait de ses réalisations en France tout en reconnaissant qu'à l'échelle mondiale, d'innombrables personnes accomplissent des choses extraordinaires.

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La seconde : y a-t-il une devise ou une maxime qui guide particulièrement ton action ?

En tête de ma liste de tâches, j'ai inscrit quelques maximes que je relis régulièrement. L'une d'entre elles, la première, est "eat frogs for breakfast" (mangez les grenouilles au petit-déjeuner). Quand on repousse continuellement une tâche sur sa liste, c'est généralement le signe qu'il s'agit en réalité de l'élément le plus urgent et le plus important, celui par lequel il faudrait commencer !